Приложение 3
Оценка руководителю (в баллах).
Руководитель оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:
1. Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно выработал проект ее решения .
2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных и интересных в профессиональном плане _.
3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _.
4. Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго следит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _.
5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы _.
6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет того же _.
7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание _.
8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту .
9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _.
10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений .
Итого .
Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.
Приложение 4.
Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси.
Рисунок 1. Графическая модель Херси.
В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.
Приложение 5
Контроль за деятельностью работников
Особенностью труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он во многом определяет стиль руководителя.
Основные типы контроля:
| Упреждающий контроль | При таком типе контроля руководитель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работников и может разработать страховочные организационные мероприятия уже на стадии принятия решения |
| Констатирующий контроль | Возможен тогда, когда руководитель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санкции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций |
| Аналитический контроль | Периодическая проверка при которой предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности. |
| Перспективный контроль | Применяется тогда, когда руководитель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предполагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работников и высокой мотивации к достижению результата. |
| Текущий контроль. | Это самая неблагоприятная форма контроля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В относительно же стабильных условиях при такой форме контроля руководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятельности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций - определение направлений развития, проведение инновационной политики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и исполнителей. |