Для создания в компании ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» общей маркетинговой информационной системы и базы данных, полагаем, целесообразно рассмотреть возможность введения в штат специалиста, который бы занимался сбором и обработкой маркетинговой информации, а также данных планирования и отчетностью сбыта. Организационно эти функции в компании может выполнять специалист – маркетолог. Основными функциями специалиста отдела маркетинга и сбыта могут являться ведение базы данных (пополняет, корректирует, расширяет); ведение сводного учета контактов с крупными клиентами, также контроль и анализ ухода старых – прихода новых клиентов; ведение сводного учета карточек крупных клиентов; взаимодействие со сбытовыми группами; составление сводных отчетов по продажам в различных разрезах в соответствии с предложенной методикой анализа и мониторинг динамики сбытовых результатов; разработка сводных прогнозов и планов продаж для групп сбыта и руководства службы маркетинга и сбыта; выдача справок относительно клиентов, регионов сбыта продукции; разработка бюджета маркетинга и сбыта и контроль его выполнения.
Оптимизируя организационную структуру, важно учесть и инновационную составляющую современной экономики. Высокая конкуренции на рынке трикотажных изделий России особенно со стороны иностранных производителей требует перехода ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» на инновационный путь развития.
Эволюционирующий тип модели инновационного развития предприятий легкой промышленности России со значительной долей традиционного технологического уклада во многом обуславливает слабую восприимчивость хозяйствующих субъектов к инновационной деятельности. Сама же инновационная деятельность модифицируется в деятельность по адаптации хозяйствующих субъектов к сложившейся рыночной ситуации. Адаптационную стратегию предприятия можно определить как совокупную программу способов хозяйственной деятельности в современных социально-экономических условиях, направленных на достижение поставленных целей исходя из потенциала предприятия.
Снижение уровня рентабельности, а также низкий уровень инновационности отрасли (только 6% предприятий легкой промышленности являются инновационно – активными) вынуждают предприятия нередко переходить в режим выживания и адаптации к инновационным изменениям в экономике.
В этой связи ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» важно разработать и внедрить комплексный План мероприятий по развитию, который ставит своей целью повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия, интенсификацию производственного процесса, технического перевооружения, создание условий для коренного улучшения ресурсного обеспечения и привлечения в частных инвестиций.
Отсутствие необходимой организационной структуры по указанному направлению, в частности ответственного лица, может привести к относительной не подконтрольности развития деятельности по данному направлению.
В этой связи представляется возможным переход к матричной структуре управления и введения отдела по управлению развитием.
Новая структура предприятия представлена на рисунке 3.2.
В итоге матричная структура управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
- с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
- с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.
Можно выделить следующие преимущества новой матричной структуры ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
- возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Перейти на страницу: 1 2 3 4