Одна из наиболее популярных моделей лидерского поведения – это « управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, изучающая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рисунке 1.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Авторы описывают следующие позиции решетки:
1.1. – «страх перед бедностью», «отдых на работе». Руководитель довольно холодно относится, как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он мыслит, что руководитель всегда сможет прибегнуть к помощи постороннего эксперта или знатока. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может продлеваться долго, рано или поздно значительные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя;
9.1. – авторитарное руководство. Руководитель во главу угла устанавливает заботу о производстве и практически не реализовывают социальной деятельности, т.к. считает, что она выражает проявлением слабохарактерости и ведет к посредственным результатам. Позитивным моментом такого управления является высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. При всем том между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто нет прямой связи и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
1.9 – «дом отдыха», социальное руководство. Руководитель обращает особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он полагает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, обожаем подчиненными, они готовы в трудную минуту помочь своему лидеру. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию необдуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стремятся заменить собой слабохарактерного лидера;
5.5 – «менеджмент на перекрестке дорог», «организация» производственно-социальное управление. Руководитель совмещает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер думает, что компромисс во всех случаях – наилучшее решение и является основой для результативного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и исправляться подчиненными. Контроль за процессом принятия решений является как бы компенсацией для работников за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Основательными чертами руководителей такого типа выражают заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, передовые взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль управления, что не содействует развитию всего производства;
Что же такое страх? Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх. Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх
Каждый человек испытывает чувство страха, и каждый человек в нашем мире от кого – то всегда да зависит. Боясь тем самым испортить с тем или иным человеком отношения, испытывая чувства страха, что это повредит удовлетворенности его желание. В наши дни работа дает нам очень большие возможности, развивать свои способности, заводить новые знакомства, удовлетворять наши нужды путем получения заработной платы, хороших рабочих условий и т. д ., Но в тоже время мы становимся зависимыми в той или иной ситуации от коллег или руководителей, и боимся что именно от них зависит выполнение наших потребностей. Но и руководители зачастую могут оказаться под угрозой зависимости от подчиненных, так как они в большей степени бояться потерять авторитет или бояться что будет, нанесен удар по их самолюбию. А это для них намного важней, чем достижение общих целей организации. Даже малейший намек со стороны подчиненных на лишение, например каких – либо полномочий или увольнение или понижение в должности обычно дает быстрые результаты. Но в тоже время, когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, то руководитель может использовать более тонкие способы вселения Перейти на страницу: 1 2 3 4