Уровень маржинальности на этом этапе менее важен, чем объем продаж. Следующий этап — борьба за повышение рентабельности, и перед отделом продаж ставится задача сохранения роста продаж. На данном этапе это сделать легче: база наработана, компанию знают на рынке, менеджеры по продажам выстроили долгосрочные отношения с дилерами. Следовательно, в системе мотивации основной упор делают на маржинальность, увеличение среднего размера заказа, снижение дебиторской задолженности.
Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании
В качестве примера обратимся к опыту работы компании — дистрибьютора телекоммуникационного оборудования, которая занимается оптовыми поставками в Россию по прямым контрактам от вендоров телекоммуникационных шкафов, серверных корпусов, блоков питания и т.д. Клиенты компании — дилеры, осуществляющие перепродажу оборудования конечным заказчикам. В декабре 2005 г. на момент начала реструктуризации отдела продаж ситуация была тупиковая: три менеджера по продажам и руководитель отдела. Продажи в компании невозможно было предсказать, отсутствовала динамика роста продаж: в один месяц менеджеры могли продать на $100 000, а в другой — только на $50. В 2005 г. объем продаж был меньше, чем в 2004 г., при том, что ежегодный рост рынка составлял минимум 20%. Менеджеры по продажам получали стабильный оклад без мотивации на активные продажи. В феврале 2006 г. была принята новая система мотивации — сдельная форма оплаты. Были введены личные планы по продажам для каждого менеджера, назначена базовая ставка, например $1000.
Если личный план продаж был выполнен на 100%, то менеджер зарабатывал $1000, а если показатель плана был равен 0%, то менеджер не получал ничего. Цель новой системы мотивации — сделать мощный рывок в продажах за счет перехода на модель активных продаж. Нужно было заставить менеджеров двигаться, звонить, а не сидеть на входящих звонках. На тот момент в компании был определенный запас по клиентской базе. Кстати, 85% продаж на тот момент давали всего 2% клиентов, а это очень плохой показатель. Параллельно с внедрением новой системы шел набор новых менеджеров, оттачивалась система корпоративного обучения.
В октябре 2006 г. была создана система корпоративного обучения, позволяющая набирать неопытных, но очень амбициозных и активных менеджеров по продажам, обучать их и «направлять в бой». Обучение и выход на достижение запланированных результатов было строго регламентировано. В это же время было проведено второе изменение системы мотивации: была введена постоянная составляющая — минимальный фиксированный доход от базовой ставки в размере 50%. Например, если ставка была равна $1000, то при условии выполнения плана меньше чем на 50% менеджер все равно получал $500. В практике компании таких случаев не было, но менеджер чувствовал определенную стабильность в своих минимальных доходах. Также были введены определенные бонусы, например: за привлечение и удержание дилеров, за поддержание дебиторской задолженности в расчетных рамках. Кроме того, была введена премия за достижение коллективного результата. Отдел продаж вырос до 10 человек, все менеджеры вели активную работу с дилерами, ездили на регулярные встречи, были заинтересованы в выполнении персональных планов по продажам. Их общий доход вырос вместе с эффективностью работы. Так, за 2006 г. рост продаж составил 70% по отношению к 2005 г., при росте рынка на 25% и сохранении прежнего высокого уровня маржинальности. В середине 2007 г. была проведена третья реформа системы мотивации менеджеров по продажам. На тот момент отдел насчитывал уже около 20 продавцов, в планах на год был набор еще 15 человек. В отделе продаж сформировался дух нацеленности на результат, менеджеры почувствовали драйв, стали стремиться к новым подвигам.
Для увеличения продолжительности работы менеджеров в компании было принято решение в очередной раз изменить систему мотивации. В связи с этим был сформулирован план развития менеджера по продажам на ближайшие четыре года: от момента выхода на работу до достижения менеджером оборота в продажах в $2 млн. В плане были учтены и регламентированы все этапы достижения цели: от сроков до уровня продаж. На каждом этапе, в соответствии с ростом личных продаж и уровня ответственности, менеджер получал дополнительные бонусы. Например, в ходе достижения рубежа, кратного $500 тыс., повышалась базовая ставка и постоянная составляющая дохода. После прохождения порога в $1 млн менеджер получал право обучать новых продавцов и нес материальную ответственность за качество подготовки и работы своих новичков в течение трех месяцев. Бонусы по продажам рассчитывались по системе KPI. Рост продаж в 2007 г. составил 60% при росте рынка в 20%. Перейти на страницу: 1 2 3 4