Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями
. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется семью главными тенденциями:
– организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи;
– плоской иерархией;
– командным менеджментом;
– измерением результатов по удовлетворённости покупателя;
– вознаграждением, основанным на результатах работы команды;
– максимизацией контактов с поставщиками и покупателями;
– информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях
.
Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметна в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства» (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» (справедливо названная критиками «тощей и пошлой» (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путём сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на производстве. В своём самом крайнем проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов – «подтянутая модель» сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приёмы сокращения затрат, крупные корпорации должны бытии стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системы гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию её единиц и наделения каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии
.
Кенъичи Имаи – вероятно, тот организационный аналитик, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети
. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает «информация с мест» с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура даёт возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, Перейти на страницу: 1 2