· гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;
· гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;
· инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.
Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:
· отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;
· гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;
· руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.
Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:
· отдел маркетинга – проводит анализ персонала;
· отдел кадров – организовывает анализ персонала.
Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:
· компаний малого и среднего размера;
· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовский натиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:
· внутренние организационные связи ясно очерчены;
· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
· система управления и контроля относительно проста;
· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
· выход на новые рынки;
· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:
· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6