Навык шестой можно сформулировать таким образом: «стремиться сначала понять, а уж потом — быть понятым». Чаще в жизни бывает наоборот: мы стремимся, чтобы поняли нас, навязать свое мнение, свое суждение, свои оценки, пытаемся решить проблемы с помощью добрых советов (своих, разумеется). Однако гораздо важнее — вникнуть в суть проблемы, а для этого основное — суметь понять других как самих себя.
Когда кто-то другой говорит, а мы слушаем, то возникает одна из пяти возможных ситуаций. Либо мы игнорируем говорящего, не слушая его. Либо мы притворяемся, что слушаем его, сопровождая его рассказ ничего не значащими звуками «Угу . Да-да» или словами: «Вы совершенно правы». Либо слушаем избирательно, воспринимая только те или иные моменты из сказанного. Гораздо реже мы действительно внимательно слушаем, целиком сосредоточившись на том, что говорит наш собеседник. Еще реже мы слушаем на пятом, самом высоком уровне собеседования, т.е. осуществляем слушание сопереживание. Именно такой уровень слушания означает умение посмотреть на окружающий мир и требующую решения проблему глазами собеседника, встать на его точку зрения, т.е. глубоко, по-настоящему понять его — на эмоциональном и интеллектуальном уровнях. Специалисты в области общения считают, что только 10% информации заключено в словах, еще 30% выражается интонацией, а 60% воспринимается на интуитивном уровне. При слушании - сопереживании мы слушаем не только ушами, но также — что гораздо важнее — глазами, сердцем и разумом.
Дело в том, что подлинное понимание — ключ к правильному выводу, а правильный вывод — путь к правильному действию. Пользуясь шестым навыком, менеджер непрерывно расширяет круг своего влияния, а это приводит к тому, что он начинает мало-помалу влиять на многие явления и многих людей, которые раньше находились вне пределов его влияния. В этом — один из мощнейших резервов повышения эффективности менеджмента.