Настоящий подход учитывает, что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Он подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, нет основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.
В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединить возможности ее членов.
Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.
Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что и дует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из, того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ, на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или группе вой эффективности.
Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.
Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбрать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со сторон руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:
1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:
руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированные на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;
руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности.
Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Согласно модели конкурирующих оценок парадоксов заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.
С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции и системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно использовать для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6